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1987 年 11 月 12 日，天寒地冻。但北京前门西大街正阳市场 1 号，可谓红旗招展、锣鼓喧天，东北秧歌队的舞步更是魔性而充满节奏感。
那是四川内江人王大东，邀请来了美国驻华大使和北京市领导为自己开的新店剪彩。店名叫做肯德基家乡鸡，王大东作为离职员工，被美国肯德基总部返聘为了远东地区总裁。
鲜有人理解，为什么中国第一家肯德基会在 1987 年开业?要知道，在肯德基开业的第二年，中国才决定放开绝大部分商品的价格。
若把时间再往后拉，答案或许会清晰少许。 1988 年，改革开放进行关键一步，价格市场化; 1989 年，中国第一家中外合资连锁快餐企业成立，它就是上海肯德基有限公司。
这是中国引进连锁经营业态的一场暗中布局。通过合资形式引进新业态，王大东率先将肯德基的快餐业态及相应的连锁经营模式引入中国，还带来了标准化、专业化、统一化和单纯化等全新的管理服务流程。[2]
在此之后，中国第一家连锁超市、第一家连锁百货、第一家连锁家居等相继于 90 年代诞生，1996- 1997 年，更是被称为中国商界的“连锁年”。
往下 10 年，中国连锁业以40%的年度增速扩展，基本完成了欧美历经百年的零售业革命。[3]到 2007 年第一季度，中国GDP增速达到11.1%，而在拉动经济的“三驾马车”中，投资增幅回落4%，居民消费却大涨14.9%。
消费作为“三驾马车”主要拉动力之后，中国经济其实已然迈入“内循环”的门槛，线下实体连锁行业走向腾飞。按中国连锁经营协会(CCFA)副会长武瑞玲所言， 2007 年前后，连锁业态覆盖的行业差不多 30 个;但 10 年之后已然是百业连锁、万物互联。
以上，是一部漫画级别的 30 年中国连锁史。
01
规模效应遇上黑天鹅
事实上，连锁经营业的发展并没有那么理想。
就在“百业连锁”的 2017 年，互联网巨头阿里巴巴做了两件事：一是与大润发等大型品牌合作，二是开出天猫小店赋能夫妻店。
真正参与到连锁经营业态的直营店长、联营商户、加盟商家，在增长的瓶颈中无法自拔。
这是一个尴尬的群体。为了跟进互联网时代的变化，他们只能先往前冲。赶到路口时，他们抢到的，却只是一把扫描枪。
夫妻店让消费者扫一扫收款码，而他们要扫一扫消费者的付款码。从效率上讲，这和现金找零没什么两样。
而就连他们的数量—— 2400 万家，也只是沿用的国内POS机出货量。当时代在高呼“水大鱼大”时，很可能忽略了大多数鱼苗的想法。
作为这些连锁商家的品牌方当然是最苦恼的。为了保持增长，他们最多的做法就是扩开门店。因为沃尔玛的成功经验告诉中国老板们：门店数量影响规模效应、规模效应影响成本结构。
不少国内的便利店就开始学沃尔玛。在7- 11 进入中国 12 年才开 200 多家门店的情况下，国内便利店们以 1 年 100 家的速度疯狂扩店;甚至有品牌喊出五年覆盖“ 100 个城市， 100 万个终端”的目标。
2017 年前后，中国八成以上便利店毛利不到30%;有62%的便利店直营净利润不足2%，介于2%-4%的占到16%，只有23%的便利店直营净利润不低于4%。
但是，便利店房租成本上升18%，水电成本上升6.9%，人工成本上升12%。单店盈利水平一直没变，运营成本却逐年提升，随之而来的就必然是一大批连锁便利店倒闭的新闻，邻家、131、全时的没落无不是如此。
面临 2020 年新冠疫情的爆发，单店业绩水平进一步加剧了连锁业态的震荡。
旗下超88%的门店停业，ZARA母公司西班牙服装巨头Inditex集团出现了史上首次季度亏损，并打算永久关闭旗下1000- 1200 家门店。
未来 18 个月，星巴克也将会永久关闭 400 间美国及加拿大的分店。疫情中，星巴克三个月少卖了 31 亿美元。
其实，早在 2018 年，星巴克Q1 营收超过 60 亿美元，刷新了历史纪录，但当天股价依旧下挫了4.23%。原因是，当季度2%的同店销售额增速造就了 10 年来的最低值。
从简单追求门店规模，到单店业绩成为资本市场的考核指标，连锁经营业开始从粗放 30 年走向精细化的运营当中。
02
线上渠道走向去中心化
提升单店业绩，其实是销售思维向增长思维的转变。
传统销售思维是，门店选址在人流量大的地方，然后坐等消费者进店购买完成销售。在这种思维下，门店数量和选址成为关键。北京王府井、上海南京路步行街、广州珠江新城，成为每个连锁品牌进入这些市场的必争之地。
但 2012 年移动互联网改变了这一切。
2012 年之后诞生的网红级连锁品牌，如三只松鼠、喜茶、茶颜悦色等，都没有出现在北上广。移动互联网带来的空间平权，正在模糊掉原有的点位优势，单店/单品通过线上工具引流、转化的“增长黑客”思维变成主流。
对于线上渠道，连锁品牌趋之若鹜。
理由很简单，线上渠道能帮助原本覆盖周遭 2 公里的单店，吸引全国网民的关注。而据业内人士表示，连锁消费行业线上客单价高于线下20%左右，复购率、购买频次已将大大提升。
当时，与班尼路、堡狮龙并称为港资服装品牌三巨头的佐丹奴就率先入驻，随后其营业额在 50 亿左右徘徊的情况下，经营溢利却从 2008 年的 3 亿一路增长到 2012 年的 10 亿。
2012 年之后，佐丹奴才从巅峰逐步下滑，直到 2019 年又回到了 2008 年经营溢利水平。
品牌业绩的起伏，涉及到众多复杂的商业因素。但过于巧合的是，以淘宝为代表的传统电商，恰好是 2012 年出现流量红利消逝的问题。
2012 年以后，GMV超过 1000 万元的商家，至少要付出15%-20%的流量费用;GMV超过 1 亿的商家，则要付出30%-40%的流量费用。而从 2014 年开始，电商平台日流量超过 2 亿后，几乎无法实现真正的用户增长。
又一次巧合的是， 2012 年初，一个叫微信的社交软件用户数达到了 1 亿，半年之后则传出突破了 2 亿大关，再过 4 个月就破 3 亿。
到 2020 年Q2，微信及Wechat的合并月活增至12. 06 亿，一个新的商业生态在此诞生。
流量即渠道，第一批在微信淘金的人早已赚得盆满钵满。
借助微信生态，拼多多不到 3 年就实现月度GMV超 100 亿元。达到这个数字，京东电商可花了 6 年。
而在微信小游戏“跳一跳”的方块上印有耐克LOGO之后的一年里，京东在微信收获了大约 1000 亿元的市场;出逃淘宝的“淘宝客”收割了近 4000 亿元。
作为一个去中心化的渠道，品牌不再向平台方购买流量，只要自己的内容足够好，就能免费引流、转化。介于此，包括连锁品牌在内的所有参与者，都渴望在微信生态中获得新的单店增长。
03
员工在线助力单店增长
涌入微信找流量的原始方式是转发淘宝链接。
品牌们将自己的淘宝店分享到微信群、朋友圈里，用户可以根据链接直达淘宝店铺进行购买。
这个时候，帮助那些商家在微信里裂变新用户的第三方工具伺机而入，一个叫做口袋通的软件就是其中的代表。
2013 年“双十一”，淘宝交易额突破 350 亿元。而在微信生态里，口袋通的服务器也宕机了好几次。在当年4. 97 亿网民中，近80.5%的人都扎堆在微信这一个App里，这吸引了大量商家跑来做生意。
这不是淘宝渴望看到的局面，当年 11 月 22 日，人们就再也无法通过微信群里的链接访问到淘宝。
如何在微信生态里也开一家“淘宝店”，成为所有店铺增长的需求。借势这样的需求，口袋通开始在与淘宝生态彻底分离的微信里接触交易。它依托微信生态又做了一个交易系统，也就是后来的有赞。
8 月 18 日，港股上市的有赞就披露信息表示： 2020 上半年，有赞连锁的商家数量、覆盖的门店数量、商家交易额均实现了爆发式增长，其中，家居家纺、百货商场、超市便利行业的交易额增长均超过100%，蛋糕烘焙、服装鞋帽行业的交易增长超过90%。
▲有赞连锁覆盖门店数量、商家GMV均实现爆发式增长
▲有赞连锁各行业商家的交易额增长
拥有 1300 家门店的Teenie Weenie，是众多选择有赞的连锁品牌之一。
疫情期间，这个品牌的连锁门店闭店率达到 80%。通过 1 周的对接，Teenie Weenie便打通有赞将经营转移到线上。
这个过程中，Teenie Weenie为 7000 个销售员开通分销权限，鼓励他们通过朋友圈、社群甚至直播进行分销，并给予8%的分销佣金。
活动开始后，7000 多名销售员的能量开始逐渐释放，带来源源不断的社交流量。据透露，Teenie Weenie的小程序交易额中，80%由销售员贡献。
活动第一天，排名第一的销售员单日销售额达到 13 万元，获得佣金 1 万元。
▲Teenie Weenie分销海报与分销员中心
全国纺织服装行业龙头雅戈尔，疫情期间基本关闭了所有自营门店，实体门店销售业绩最低时仅为非疫情期的1%。
2 月假期结束后，雅戈尔就召开了万人大会，发动几万名员工通过做线上营销——从董事长李如成开始在朋友圈带货，邀请流量明星进车间直播，再到副董事长李寒穷上镜直播……
这期间，雅戈尔通过有赞在微信进行直播，由员工通过分销员链接邀请消费者进入直播间。数据显示，直播不到 2 小时，雅戈尔成交突破 1162 万元，而每一笔成交都能够反馈到分销员和门店上面。
嘉御基金卫哲就曾谈到，传统企业拥抱互联网那个需要做到四个在线：员工在线—产品在线—客户在线—管理在线。
从 2008 年品牌入驻线上商城开始，连锁品牌们都在产品在线和客户在线上费力。殊不知，员工和管理如果没有同步在线，一切都将失去意义。
04
连锁管理成为底层竞争力
聚焦到连锁行业，最难的其实是管理在线。
首先，数据管理。连锁门店怎样让消费者在A店拿到的消费券能够在B店使用?原来的电商旗舰店不行，微信公众号、小程序也不行。
其次，资金管理。异店核销的过程中，每个店的租金、物流、税费等成本不一样，A店的券到D店消费，毛利要高于到B、C店消费。这样一来，店长的分成也就有差异。
复杂的分成机制能够提升门店矩阵联动的积极性，但提升了对账的难度。
在天津，一家连锁品牌 110 多个门店，年利润不足 1000 万，但它养了 35 个财务，他们的工作还不是算账，而是没日没夜地审单。这些人的年度成本，已经抵得上大半年的利润了。
多门店协同、品牌与门店之间的多层级协同，成为连锁品牌的底层竞争力。
举一个简单的例子。我们曾在重庆采访到一位水果店老板，他在长江南北区域开了 10 多家水果小店。
这个过程中，她建过微信群搞“社区零售”，也会送货上门。后来发现，江北店接到的配送订单，居然就在自家江南店的楼上。
那为何不能直接让这个店送上去呢?谁来打通这 10 多家门店?谁来将他们的数据实时同步到线上?这些问题现实存在的。
这件事情，重庆市场的百果园以及本土水果品牌果琳已经实现了就近配送，而且后者做到了一天两送。
支撑果琳运转的背后推手，便是有赞。在直营连锁的门店管理中，消费者端的异店核销、品牌端的资金回流等效率性问题，有赞都在帮助果琳解决。
但这个行业最难以管控的还是加盟连锁，例如安踏，这个拥有多个子品牌以及分销商的传统鞋服连锁品牌。
传统的总部与分销商的联动营销，由于带给门店交易的预期收益并不高，分销商很可能是表面配合实际不理不睬。这对于整个品牌的动销，就难以形成全国矩阵的合力。
▲安踏与全国分销商一起转型线上
1 月末，安踏曾紧急找到有赞提出两大需求：一是让每个安踏分销商拥有一个支持导购分销功能的网店;二是让有赞系统与安踏订单系统对接，提高订单流转效率。
2 月 4 日，仅安踏成仁服装品类就为 42 个分销商上线了 42 个有赞微商城。也即是说，安踏各分销商拥有了独立网店，并进行资金、商品、会员管理等层面高度自主的个性化管理，而总部可以统一协调，并通过线上营销为各分销商带去订单。
此外，安踏同样将全国各地的导购、员工注册为了销售员。就算是宅在家，他们也可以实现线上推广成单，业绩计入各自的分销商、门店、个人。
据悉，安踏曾在此期间通过有赞进行一场品牌直播。这场直播不像传统的一个直播间吸纳所有品牌人群，而是每一个分销商每一个门店都同时直播，为各自门店拉取业绩。
这种对加盟商/分销商的弱管控，使得安踏旗下子品牌斐乐FILA官方商城小程序上线后，咨询量从 1 万暴增到 35 万，随之而来的是导购需求、货品需求都迎来暴增。
有赞在实现连锁管理全方位的在线化。
05
纠结的连锁品牌
与稀缺的第三方服务商
时间再一次拨回 2017 年。
那年 11 月 27 日，杭州未来科技城国际会展中心，有赞举办了 5 周年庆。在一张入驻商家比例图上，当时的自媒体占比1%，线下门店占比75%，以连锁为主的品牌商家占比8%。
有赞创始人白鸦，特别在意8%的品牌商家。在单店服务的过程中，有赞早已发现了连锁品牌在未来几年的需求大爆发。
但大品牌的进驻是缓慢的。财大气粗的他们总要先自己去试一试，等到半路上卡壳了，才有可能转身来找有赞。
当时，我们曾采访到一个家居品牌，其行销 150 多个城市， 500 多家门店。
2013 年，这个品牌看到有赞的模式，出于对自我数据资产的考虑，她成立一个 40 人的团队，内部去模仿一个自有系统。
2014 年中期，由于系统迟迟没有建好，该品牌开始寻找市场帮助; 2015 年入驻有赞; 2016 年 8 月，有赞被认为是微商，这个品牌又果断退出; 2017 年中，有赞的品牌客户里又出现了它的名字。
获得这样一个品牌客户，有赞等了 4 年。而在它的品牌合作商里，新希望乳业、王府井等，也是平均2~ 3 年才有了成熟合作。
当时我问有赞创始人白鸦，“这段时间你感觉(品牌)对接过程中有什么难度?”
他说，“最大的难度是，大部分品牌商没有完全改变想法。他们并不完全觉得这事自己搞不定……”
2020 年 8 月 18 日，有赞连锁峰会现场。有赞联合创始人崔玉松也表示，而今的一部分连锁品牌商们，依旧是这样的想法。
连锁品牌的自我纠结，三年没有结束。
崔玉松口中的另一部分，则不再是系统的问题，而是人才的问题。
王府井很早就与有赞合作，其最经典的营销方式就是通过有赞销售代金券引导消费者到线下核销。 2016 年双十一，成都王府井两家店代金券销售金额超 2000 万元，核销率98%，这一数据至今拿都能拿上台面。
而崔玉松直言，王府井除了自己的努力之外，“有一半的能力来自于这样的人”。
他指的是白石互动CEO廖荣。作为有赞服务商，白石互动为王府井提供基于有赞微商城的店铺搭建、活动营销和代运营服务。
廖荣们才是真正与品牌一起转型的人，他们是有赞连接大多数品牌的关键枢纽与竞争力。
为了整合更多这样的服务商，有赞在也 2019 年上线了“有赞服务市场”，让有需求的品牌商能够找到适合的服务商，快速上手，不因为缺人而止步。
只是，有商业就有利益。如何更好地匹配品牌商、服务商，让服务商在有赞体系中获得同步的成长?
这是有赞打开自身增长的阀门。
