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2020 年 7 月，《纽约时报》宣布原首席正常运营官梅雷迪思•莱维恩(Meredith Levien)将接任马克•汤普森(Mark Thompson)成为新任 CEO。在新冠疫情影响下，谣言四起的信息环境让越来越多的用户意识到，高质量的内容获取依然是刚需。伴随媒介变迁，数字订阅正在成为主流，《纽约时报》作为全球数字订阅的领头羊，疫情期间订阅量依然一路攀升。
本期全媒派(ID：quanmeipai)结合《纽约时报》疫情期间订阅数据量的变化，对新任 CEO 梅雷迪思•莱维恩(Meredith Levien)的正常运营理念进行介绍，并结合业界对《纽约时报》的期待展开讨论。
逆势而生：《纽约时报》数字订阅正在加速
2020 年 1 月，《纽约时报》的总订阅量超过 500 万。 7 月，其订阅量已经超过了600 万。传统报业公司的广告收入在持续下降，而《纽约时报》仍在不断地可持续发展。疫情期间，它是如何突破自己的局限保持发展的?新任 CEO 梅雷迪思•莱维恩(Meredith Levien)又是如何打造世界顶级的数字媒体业务的?
《纽约时报》数字媒体业务的“破与立”
首先，用一系列数据来直观地了解 Levien 团队过去七年里在数字媒体领域的成就：
60%：读者收入占《纽约时报》总收入的 60%。这个数字代表着长期依赖广告收入的媒体的盈利模式的转型。
600 万：《纽约时报》号称有 600 万订阅户。数字订阅户达到 500 多万，其中阅读新闻用户占 400 万。订阅填字游戏(Crosswords)和烹饪产品(Cooking)的有110.4 万。《纽约时报》预计在 2025 年，可以实现总订阅达到 1000 万，其中 200 万订阅者来自海外。
1700：《纽约时报》新闻编辑室的规模，较之于 2013 年增加了 200 个。
700：这是产品团队的人数。就其本身而言，这个数字代表着新闻产品如何去表达自身，又如何将读者转化为订阅者的理念。新闻业是基础，但整个数字基础设施的建设比如新媒体时代人才的培育、数据分析沟通的完善等助推了其的成功。
$45：这是《纽约时报》在 2020 年 7 月 24 日收盘时的股价。较之去年的低点 26 美元，大衰退时期的4. 97 美元和四年前的10. 90 美元有了较大增加。
$6. 87 亿：这是《纽约时报》手头现金报告中的数字。在今年大环境萧条的情况下，这个数字尤其值得欣慰。
300 万：这是The Daily的观众数。它是由Michael Barbaro主管，《纽约时报》首创的清晨播客。音频仅仅是三年前的一项实验。疫情期间，纸质媒体遇到困境，它却呈现出更多的发展空间。
广告收入遭遇寒冬，数字订阅收入持续攀升
自新冠疫情爆发以来，各个新闻公司的广告业务进入寒冬期。一些媒体的广告收入出现了大幅下降， 未来仍不明朗。在今年第一季度，广告整体收入下降超过了 15%。数字广告收入下降8%，传统报刊广告收入下降了21%。
《纽约时报》的前任 CEO 汤普森(Thompson)表示，相比 2019 同期，今年第二季度利润预计会下降50%-55%。同疫情前的趋势一样，纸质版的降幅要大于数字版的降幅。
但其中仍能发现一些积极的信号。截至四月底，《纽约时报》已经拥有 600 多万订阅用户，比三月底增长了15. 9 万，这也是第二季度一个很好的开始。
疫情似乎促进了更多的人去订阅他们认为有价值的新闻媒体。《纽约时报》的读者订阅收入是广告收入的三倍，这也从一定程度上缓解了广告流失带来的损失。
《纽约时报》数字订阅背后的秘密
核心新闻产品和其他数字产品的开发拉动了《纽约时报》订阅量的增长。《纽约时报》的高管强调说， 作为《纽约时报》的旗舰产品，尽管每天早上听众的日程有所不同，但The Daily每天的下载量最高能达到 300 万。一些非新闻类的报道也效果卓著，例如Melissa Clark有关如何打造食品丰富的储藏室的文章就获得了 250 万的浏览量。
此外，《纽约时报》在 3 月下旬购买了语音应用软件Audm。在收购时，Audm 的付费用户已达到 2 万，合并后，《纽约时报》数字订阅用户达到了500.1 万。
像许多新闻机构一样，《纽约时报》在三月份洞察到了流量的增长趋势，因为美国人都在寻求有关新冠病毒的报道。原首席运行官梅雷迪思•莱维恩谈到，今年 3 月，美国超过半数的成年人都浏览了《纽约时报》。她表示，他们的内部数据表明，截至 3 月，《纽约时报》在全球拥有2. 4 亿用户，创造了历史最高记录。
这种流量的破纪录增长意味着《纽约时报》已经吸引了大量的新用户。这种增长主要得益于两个举措，一方面是《纽约时报》去年开始要求读者进行注册和登录才能看到更多报道;此外，在疫情期间，《纽约时报》临时为读者免费提供有关新冠病毒的新闻。这让《纽约时报》能够更好地了解读者，并获知什么样的内容 很可能再次吸引他们。莱维恩也强调，我们的自信源于疫情期间收获了更多的用户，并吸引他们不断地回访。
由此可见，《纽约时报》在吸引用户方面确有自己的过人之处，除了注重核心产品和其他数字产品的研发外，也注重不断改进产品形式和培养用户兴趣。
此外《纽约时报》的其他工作人员谈到：虽然现在纸质报纸遭遇寒冬，但是《纽约时报》纸质版的订阅量和收益仍然可观，因此他们也会坚持纸质报纸的生产与正常运营。
揭开面纱：新任 CEO 的运作理念
日前，Newsonomics 的新闻业分析家Ken Doctor对《纽约时报》新任 CEO 梅雷迪思•莱维恩进行了专访，揭开了《纽约时报》数字业务的神秘面纱。
Q：纵观 2012 年和 2020 年世界形势的巨大差异，当今的《纽约时报》还能算作报业公司吗?
莱维恩：在某种程度上，“报业公司”指的是工作质量高、富有原创性的独立新闻业公司。这些报业公司，包括《纽约时报》，诞生于数字时代之前，但有着大规模完成高质量工作的传统和良好的新闻基础，可以指导其他的新闻内容生产。
Q：《纽约时报》是如何真正开始改变产品思维的?
莱维恩：我们要坚定地把《纽约时报》建成世界一流的数字产品和科技公司，就像它是世界一流的新闻集团一样。目标的实现主要通过两种方式。一种是新闻的质量，宽度和深度，另一种是数字产品的创新，这样才会有越来越多的人发现该产品，并且愿意尝试体验，最终形成对数字新闻的使用习惯。
Q：《纽约时报》首席正常运营官的工作结构是怎样的?
莱维恩：目前，我主要负责订阅、广告收入及所有主要的数字功能方面，也包括产品设计、产品工程和数字产品组织中的部分数据，我并不负责公司的职能部分。但是担任首席执行官以后，职能可能会发生改变。
Q：《纽约时报》的整个业务框架是怎样的?有多少人在为数字产品工作?
莱维恩：《纽约时报》拥有一支世界一流的业务领导团队，其中包括订阅量增长的负责人hannah Yang、产品负责人Alex hardiman和首席营销官David Rubin还有独立产品负责人David Perpich和广告负责人Sebastian Tomich。这些人拥有出色的团队合作能力，且每个人在自己的核心领域成绩斐然。公司大概有700 人在为数字产品工作，数字产品组织中最大的功能就是产品工程，其次是数据，还有产品管理、产品设计、市场营销及一般的管理功能。
Q：现在，很多人对多样性和包容性产生怀疑。作为行业领袖，《纽约时报》在这方面做了哪些工作? 在你上任后，会如何处理关于多样性、平等包容和时代领导力的问题?
莱维恩：为了让员工更高效地实现职业发展、让报道更具包容性，《纽约时报》已经做了大量的工作。保证《纽约时报》传媒生态的多样性和平等是我之后工作的重中之重。我们在保证数据多样性和招聘多元化方面取得了极大的进展，比如实行灵活的新闻室编辑奖金计划，就是为了给新闻生态系统和新闻从业者提供多样化的途径。在我看来，《纽约时报》应该成为新闻、数字产品和技术领域最有才华的人工作的地方。
Q：疫情爆发以来，众多商业活动骤然停滞，这会是广告业的一个重要的拐点吗?
莱维恩：在疫情之前，广告行业就已经呈下降态势，疫情只是加速了这个趋势。广告业务仍是《纽约时报》收入的重要组成部分，广告业是消费者业务的下游产业，其价值也是消费者业务的衍生品，无论什么时候这一点都不会改变。从战略的角度来说，这有利于整合公司资源。广告业仍有可能更加有竞争力，也有更大的可持续发展的潜力。
同时，我们还看到了音频领域巨大的发展空间：人们每天仍在收听The Daily，这 段时间听众人数也在不断地上升。从这些方面可以看出，广告仍然呈现出强劲的势头。
万众瞩目：业界对新任 CEO 的期待
尼曼实验室作者约书亚·本顿在给《纽约时报》新任 CEO 梅雷迪思•莱维恩的一封公开信中谈到，莱维恩是 2020 年最适合带领《纽约时报》前进的人。此外，他从业界的角度提出了《纽约时报》的困境及优势所在，以及对于《纽约时报》未来的期待。
数字业务共性问题依然存在
目前数字新闻业务主要面临的问题集中在本地新闻、数字订阅、广告下降等方面。
《纽约时报》执行编辑Dean Baquet在 2019 年曾说到：“我认为美国大多数本地报纸在未来五年内将走向灭亡， 除了一些已经被当地亿万富豪收购的。”Mark Thompson(前任纽约时报CEO)在谈到美国媒体时说到： “没有强大的干预，区域和本地的报纸可能会走向灭亡。”
即使目前波士顿、明尼阿波里斯和查尔斯顿等地拥有相对成功的数字订阅模式，但是依然没有《纽约时报》的自信——将来可以在不影响新闻业和产品的情况下解决广告收入下降的问题。
此外，独立正常运营的报业公司没有资源建立数字基础设施用来分析观众行为、完善订阅策略、建立互动机制等，这些工作只有大型新闻集团或者品牌才有能力运作。与此同时，连锁的报业纸公司只注重资金的投入和收入，而不重视建立业务。这也将会阻止报业广告收入的持续增长。
方向选择和现实困惑
于此同时，《纽约时报》自身在未来发展中，也面临众多选择和现实问题。
《纽约时报》面前有诸多选择：是否要成为付费音频的一员?电影和电视剧的业务应该占多大的比重?是否应该尝试国际拓展?广告行业遇冷，是否要调整纸质业务?在 1700 个工作室的基础上是否还要继续扩大规模?如果要的话，要拓展哪个领域，又需要采用哪些新技术?以往《纽约时报》常常采取变卖资产、管理收购等方式来维持增长，莱维恩能否能够制定长期的规划来解决这些问题?
支持本地新闻的发展是一个难题，目前仍处于一个构想阶段。因为支持本地新闻要兼顾多方面的问题，比如怎样将有效的技术和市场正常运营机制运用到本地新闻业务中，让本地新闻新闻得到发展。此外，本地新闻机构有很多优质报道，《纽约时报》需要与本地记者合作，构建完善的付费订阅新闻市场，因为对于大多数人而言，如果他们愿意为数字新闻付费，他们仅仅想要付费一次。这对于《纽约时报》而言，也是个好消息，因为他的受众范围更广，更容易获得优势，但是《纽约时报》需要采取方法让本地新闻机构愿意分享这些有价值的消息。
同时，跨媒体合作的关系并不牢靠、媒体公司之间也会有矛盾，很多合作是在附属项目上的合作，媒体高管们发现这些项目常常缺乏资源和关注，同时在技术层面也存在很多难题，比如不同平台数据连接系统的建设是一个艰难的过程，这也是《纽约时报》在未来必须面临的问题。
共享问题的深入探讨
作为传媒业的标杆之一，《纽约时报》承载了业界的众多期待，《纽约时报》如何帮助本地新闻健康发展是业界最为关注的话题。
2019 年，时任《纽约时报》CEO的汤普森在接受访谈时谈到“主题共享”，他认为这些举措可以帮助本地新闻公司将商业和编辑部分结合起来。如果《纽约时报》真正地聚焦于改善本地新闻，以下潜在领域值得探讨。
共享数据：大多数本地新闻媒体并未拥有充分的在线受众数据资源，这使得除对本地新闻感兴趣的人之外的广告定位非常困难。然而，《纽约时报》已经投入了大量时间和资源，开发了一套强大的第一方数据资源，这些数据将使广告商可以定位到 45 组不同的受众群体中的任何一组。
如果能将数据保护伞扩展到高质量的本地新闻机构，《纽约时报》既可以提高目标数据的质量，也可以为本地媒体提供帮助，将他们变成合作者而不是竞争者。
共享广告资源：本地广告商通常只完成覆盖本区域的广告业务，当涉及到更大范围内的广告时，他们通常会把多余的广告资源拍卖给其他的广告网络，而这些广告网络既无法为用户提供出色的体验，也无法为媒体带来收益。
目前还不清楚《纽约时报》广告商是否会对进入更大范围的优质报纸阅读者的市场感兴趣，因为《达拉斯晨报》《迈阿密先驱报》或《西雅图时报》的普通读者一样也可以吸引广告商的投资。
共享订阅：数字订阅已被证明是一种赢者通吃的业务。在美国，大约有一半的数字新闻订阅者属于《纽约时报》或《华盛顿邮报》，其中《纽约时报》拥有的数字订阅用户的数量超过了所有美国本地报纸的总和。
《华盛顿邮报》 曾经有兴趣将地方媒体的订阅用户和更大范围内的订阅用户结合起来，提供对《华盛顿邮报》的免费访问权限，这对于每天订阅其本地新闻的读者有额外的好处。因此，《纽约时报》的策略需要有所改变，需要寻找有一种方法可以将倾向于消费两个地区新闻的人们联系起来。
